文/穆胜

穆胜企业管理咨询事务所创始人

北京大学光华管理学院工商管理博士后

编者按：2021年11月4日，穆胜企业管理咨询事务所联合钛媒体，在上海阿纳迪酒店如期举办“2021第二届中国人力资源效能论坛”。穆胜博士发表了《人效，穿透经营新迷局》开幕演讲，探讨数字化时代下人力资源效能发展新趋势。

任何一个伟大的企业，都善于用管理的逻辑来穿透经营，而在这个互联网与数字化的时代，人力资源效能（HR Efficiency，简称“人效”）既是管理水平的体现，又是撬动经营的支点。

经营的双效逻辑

任何企业的经营管理都可以归结为三流：业务流、人才流、资金流。

做生意，本质上就是基于业务流的推进，来合理配置人才流和资金流。所有老板的生意逻辑都可以归结到两点——人效逻辑和财效逻辑，说白了，就是老板愿意用什么样的人力和财务投入去换取什么样的业务结果。

大多的企业里，老板并不会披露自己明确的双效逻辑，但这并不意味着他们没有双效逻辑。人力和财务两大职能体系的任务，就是帮老板梳理清楚双效逻辑，并基于对业务的理解（将业务翻译为数字），按照双效逻辑来配置人财两类资源。

好的企业能够实现业绩起飞，都是依赖一体两翼：“一体”是业务流，由CEO、COO、CMO、CPO（首席产品官）、CGO（首席增长官）等引领，以CEO为主；“两翼”是资金流和人才流，由CFO和CHO引领。

而在财务和人力这“两翼”里，人力又格外重要。在这个互联网与数字化时代，人是企业资源流转的中心，营收、成本、费用等财务指标都是以人为中心在发生的。我们基于A股上市公司的大样本研究结果也证实了这种观点，研究显示，在互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效会同向变动4.33个单位。考虑当下互联网已经成为经济的底层，人效的这种杠杆效应也很大程度上适用于泛行业。这足以证明，CHO绝对是企业核心中的核心。

人效的经营意义

当前，企业对于人效的重视显然还不够，因为他们没有完全理解人效的经营意义。

先看动态视角。从企业的一般规律来看，业务流与人才流具有典型的“错峰性”。这体现在两个方面：一方面，机构与人力的新建跑在业务的前面，这个道理很简单，有了组织和人力才能做事，最开始一定会有一段“磨合期”；另一方面，机构与人力的消解又跑在业务的后面，这个道题同样好理解，当业务下滑时，业务部门并不会在第一时间调整队伍，而是会坚持跑一段时间，这形成了一定的“怠速期”。

其实，企业在进退之际的两种错峰里都会形成人效下跌，这就是经营的风向标，而人力资源部门的干预能力也体现了他们的专业水平。如果能够回弹，那么就证明干预有力；如果不能回弹，企业就会走向衰败。

对于这种错峰里的人效控制不是“一刀切”，而是要把握两个要点：一是制定特殊的人效指标，尤其是对于产出要有更加前瞻性的指标来衡量，不能完全看滞后性的盈利指标；二是对于人效指标的目标值要适度放松，要在一定时间里给一个更低的人效空间。

再看静态视角。这个时代的生意本质上是通过人效杠杆来获得成功的。完整的生意逻辑链条应该是先有市值规划，再有经营规划，再有财效规划，最后有人效规划。大量的企业都没有推导过这种逻辑，老板对于营收、利润、估值、市值的数据张口就来，其财务和人力的投入根本无法支撑。就算资金可以通过股债两条路来解决，但人力资源呢？

一般的解决方式是两种：

一种是增加人力资源数量。但人力资源和资金不一样，它在很大程度一定是内生的，即使外部引入，也需要融入组织才能发挥战斗力。

另一种就是提升人力资源效能。这就需要有科学的人效管理，否则，凭什么你企业的人效能傲视行业呢？

人效的三大难点

尽管人效如此重要，但能够真正理解的人却寥寥可数。这里面有几个难点：

一是对于业务产出的理解不足。在我的观念里，所有企业的业务都可以分为两类：一类是利润池，另一类是增长引擎。对于前者，计量其经营损益即可，这个相对客观；对于后者，必须要贴现计算出战略损益，这个就需要理解公司的战略。HR很难做到这一点，基本都被排除在公司的关键业务决策之外。

二是对于人力投入的理解不足。这涉及到如何搭建团队的问题。具体来说，又有几个层面：第一层是将商业模式翻译为业务流程，再翻译为组织结构，再翻译为岗位系统；第二层是基于这种翻译，在每一个维度的设计上，让公司相对于竞对具有起跑线上的优势。第三层是基于起跑线上的优势，在人才仓的打造上有序推进、定向发力，相对于竞对形成田忌赛马的效果。

三是对于人力职能的理解不足。当企业形成了建队思路，就应该用匹配的人力职能去推动，让人力投入形成业务产出。这个时候就考验人力资源团队的基本功了，但当前的人才盘点、人才画像等工具，都是比较油腻的思路，推动力有限。

基于上述三个问题，人效自然也成了只能被观察而无法被影响的数字。

说到底，当前企业的人力资源管理体系并不是以人效为核心去解构的。而一旦我们将人力资源管理体系校准到“人效管理”上，人力资源部门就找到了撬动经营的支点，他们对于业务的理解会更深入，他们对于队伍建设和职能运用的思路也会更加犀利。人效管理，不是人力资源管理的一个分支，而是人力资源专业的未来——人力资源经营。

人效管理的思路

人效管理，意味着企业首先应该有合理的人力资源战略。其实，就是两个方向：

第一个方向是激励型人力资源战略，也就是以成熟人才为中心追求稳定输出，为他们匹配精细的激励机制设计，确保他们的价值产出曲线和激励反馈曲线高度贴合，最大程度激发他们的意愿。

第二个方向是赋能型人力资源战略，也就是以未成熟的人才为中心追求创新井喷，为他们匹配系统的赋能设计，确保他们以最有效率的方式获得角色所需的知识，最大程度提升他们的能力。

选好人力资源战略后，要从三个方面突破难点：

其一，要在理解战略的基础上明确关键业务产出。也就是我常常引用的一个概念——北极星指标，激励和赋能不能放错了地方。

其二，要能够找出能推动这些业务产出的核心人才仓。其实，“20%的人推动了80%的关键业务产出”，这个规律的判断虽然粗放了一点，但基本还是成立的。企业应该以这20%的人为核心搭建团队，也应该以他们为核心做激励和赋能，激励和赋能应该通过他们渗透到周边团队去。

其三，要能够使用先进的选用育留职能工具。当前，不少企业的激励实际上都是对着个体KPI去的，绩效工资或奖金=基数*考核系数；而他们的赋能实际上也是对着个体的岗位职责去的。这种机制下，大家拿自己的一份钱，学自己的一份技能，会导致部门墙、团队墙、岗位墙越来越厚。

谁在回避人效？

太多的HR都在回避数据，他们根本不希望把人力资源专业由语文题变成数学题。在他们的眼中，这会让他们面临巨大的刚性考核压力，所以，他们更希望保持这个专业的模糊状态，尽管这样会让专业沉沦，但大家宁愿抱着一起死。于是，老板们始终会觉得人力资源工作的模式不对，但又不太能抓住要点。他们能够敏锐地感觉出某任HRD不太给力，但又说不出他们哪里不行。

现实中，老板高呼要重视人效，HR们也一定跟着附和，但却鲜有行动。这样的玩法是双输：HR们越来越失去专业门槛，越来越远离经营，越来越失去老板的信任；而老板也会失去了带动经营的一只翅膀，失去了对于组织能力的有力抓手，失去了一个本来可以存在的强援合伙人。等会发布的数据也会证明，老板们对于HR的信任正在降低。

老板们其实就有两种选择：

一是寻找一个有生意思维、能理解人效逻辑的HR一把手，在沟通思路之后给予人家足够的信任，让他来推动“人效管理”。

二是自己上手兼任CHO来推动人效管理，把人力资源部门降维为一个运营部门。人效逻辑是生意逻辑的基石之一，只能由老板来定义，人效管理更应该是老板牵头的事。如果人力资源部难以改变，这可能就是不得已的选择了。