2021年5月27日，华住中国总裁、盟广信息董事长刘欣欣女士，在“2021第一届中国平台型组织（PFO™）论坛”上，发表了题为《“群龙无首”：华住集团的平台型组织实践》的主旨演讲，分享了华住进行平台型组织升级的实践。以下是刘欣欣女士的精彩演讲内容。
大家下午好，我是刘欣欣。今天，我来到“2021第一届中国平台型组织（PFO™）论坛”现场，和大家分享华住集团的平台型组织升级实践。
一、华住的发展路径
华住16岁了，还处在花季，仍是少年时光。从2005年到2021年，华住的每一步台阶都走得异常坚定，而坚定的背后也有了很多沉淀。在这期间，我们每一次与外界的合作、每一次重要的历史节点都成就了更好的自己。比如说跟雅高的合作，在我们去法国谈定位的时候，季琦先生（华住集团董事长兼CEO）问我：“欣欣，你看好这个合作吗？”我说：“我特别看好，这是华住走向国际的很好的接触点，同时会对员工的能力素质有更好的拔高，还会有更好的合作产品被打造出来。”事实真的就是这样，我们跟雅高的合作很成功，无论是在产品形态、客户心智，还是员工能力的提升，都给了我们很大的帮助。无独有偶，之后我们跟桔子、花间堂的整合，也充分展现了华住在每一次整合中的稳健。
华住与桔子、花间堂的整合，以及我们今天正在进行的与DH的整合，都是在以平台思维去整合另外一个业务单元。在这个过程中我们应用数字化方法，结合华住的核心竞争力，使得一个新的业务单元能够充分得到复制，这是华住基础的方法论。
中国企业怎么能够走向世界？我们借助这样一种模式：通过数字化平台对能力以及最佳实践进行基于产品的规划、固化，形成一种合力，再找到当地最认可我们商业价值模式、战略和价值观的合作伙伴。
今天我要跟大家分享华住的整个平台升级到底有什么不一样。昨天晚上在跟穆老师（穆胜，平台型组织模式开创者，下同）畅谈了三小时之后，我更加坚定了现在的方向。
1、创始人的初心
华住所有的成绩都源于创始人的初心，创始人对企业的发展起到了特别关键的作用。今天我就列举两个初心：
一个是“一群志同道合的朋友，一起快乐地成就一番伟大的事业”。在两周前飞书的分享会上，我特意提到，创业的初心决定了我们不是一个团伙，而是一个团队，这说明我们有相同的愿景理念、协同的工作模式以及一致的目标等等。
另一个也是华住有别于其他酒店集团最大的一点——“以IT精神技术改造传统服务业”。从第一天创立酒店，到做携程和如家，我们都有这样的初心，正是因为这样的初心，我在2012年从通讯行业来到了酒店行业。
2、华住的商业模式
我们一直讲，华住是一个创新型的酒店集团。今天，我们给自己画了个火箭——“三位一体”的超级合金模式。希望在未来，华住能够将这些力量发挥出更大的合力。
图：华住集团“三位一体”超级合金模式
资料来源：华住酒店集团
“三位一体”中间部分是线下大王，是第一个维度，线下大王是我们的品牌，我们要尽可能在最快的时间里面实现“千城万店”。这考验的是我们的组织力。
第二个维度是以会员直销为主导的流量平台。
第三个维度是全流程数字化。这是我一直以来直接管理的部分。我也在跟金辉先生（华住集团总裁兼华住中国CEO）不断地进行平台打造，对各业务模块进行赋能。
对创新的坚持使得我们成了世界规模最大、发展最快的酒店公司之一，从规模上看，华住集团在全球排名第九。除了发展快、规模大之外，如何能够满足客户的多元化需求，也是我们在一直探索的问题。华住现在有各种多元的产品，我们也在不断地以“成就美好生活”的理念打造一些新的品牌，用以满足旅途中所有客户的需求。
3、华住的技术战略
我们的技术战略是我提出来的，即“人机合一——让天下没有难管的店”。无论是全面线上化的业务能力还是移动化的作业能力，所有酒店里的角色都是在线上作业的，背后体现出了数字化的战略思路。
我一直强调“人机合一”，在“人机合一”的背后，是一次又一次对行业原有的岗位体系和SOP体系的对话、降低难度以及梳理。由此，我认为华住数字化的实现一定程度上是源于员工能力方差的缩小，而这得益于华住深刻的组织基础，以及现在平台建设提供的赋能。
4、攀登新高峰
在2020年疫情之前，我们就定了华住集团攀登新高峰的三个核心战略。
千城万店。我们要实现在1000个城市有1万家酒店。
第二，决战中高端。现在的中高端市场基本上还是以国际品牌为主，那华住如何撬动？我认为华住要把DH在欧洲市场的品牌以及业务做好，要用全球的能力来深耕中国，然后再跟国外品牌一决高低。
第三，全球化。因为疫情，我们发现挑战还是很大的，国际化战略受到了重创。
二、华住面临的挑战
1、百年未有之大变局
现阶段，华住面临着诸多挑战：中国在崛起的同时，西方也开始实行了一些攻势；酒店行业OTA的强势；对手进行反扑等。
在这样的维度下，你会发现这山望着那山高，极有可能明天干掉你的不是今天这个群组里跟你PK的人，而是来自于另外一个世界的人。
2、错综复杂的业务
在充分认知了不确定性后，我发现华住的业务错综复杂，千城万店的战略下管理幅宽过大。如何能够把单点、单区域、单店的经营能力发挥到极致，把单区域的综合作战能力发挥到极致，还是值得我们去充分思考的。客户的多样性已经不再只限于全季、汉庭、桔子这些相对标准的产品。今天我们以百花齐放的心态面对中高端市场，如何更好地服务客户，是我们正在思考的问题。
在全数字创新这个维度下，我正在进行产业互联网平台的孵化，同时也在做盟广对产业赋能的布局。我认为数字化仍然有很大的进步空间，还有更多的维度等待我们去继续深化。
3、警惕大企业病——组织的熵增
尽管华住还是16岁花季般的少年，可我们也出现了组织熵增。华住的基层现在出现僵化，人才出不来、出现了一定的断层，我们疲于应对这种现象。
在前年，我跟辉哥说，我们不要叫总部了，叫平台。这其实是非常大的差异。总部是什么？总部是管理和控制。平台是什么？平台是赋能和服务。可能大家会说我们只是换了个名字，但我们坚定地在往平台型和服务型的方向做转变。如何减少熵增、如何减少组织性的推诿、如何减少部门墙，我们需要考虑很多。
三、华住将如何应对挑战
华住如何应对这些挑战呢？那就是紧紧围绕华住哲学和价值观来打造世界一流的组织力。什么是一流的组织力？让企业的增长力、创新力、组织力进行配合，再一次激活组织。
华住哲学是什么？在疫情之前，我们正好做了华住哲学的梳理。疫情时，保洁阿姨打开最多的就是华通，不断学习华住哲学——“求真、至善、尽美”及华住价值观——“以客户为中心的价值创造，平等共生；以奋斗为本，取法乎上；结果为导向，共同创造美好生活”。
我们在资源不足、人员能力不足的情况下，还是要靠价值观来“取法乎上”定一个相对高的目标，充分发挥组织的能动性“以得中上”。辉哥常说一句话——管理的本质是激发善意和潜能。我们做了大量的工作，可是却发现，还缺少了员工的自主性和驱动力。季琦先生在很多年以前就提出了“群龙无首”，这也跟穆胜老师平台型组织的理念不谋而合。去年疫情严重，我们无比焦灼，在这个时候，我们找到了穆老师和他的团队，并逐步展开了合作。在与穆老师合作中，我发现穆老师特别聪明，他挑客户，而我们也要努力成为被他选中的那一个。
在平台型组织升级项目进行过程中，在穆老师访谈华住所有的业务板块老大前，我就给他做了思想准备，我说，在授权面前一定要谨慎，群龙无首不是各自为政。
那群龙无首是什么？群龙无首是改变层级控制为一线赋能，让每一个业务管理单元都有经营者意识。负责人必须要先具备经营者的能力，我们才能给他经营者的权限，以及对经营者进行充分授权。同时，我们还要由总部包揽改为群策群力，其实就是从科层制组织到网络型组织的转变——从原来的消息不畅通、部门墙，到现在的信息透明；从原来的老板让做什么就做什么，到今天的充分在每一个业务单元里发挥经营者意识和自驱力。
一个好的组织不是让优秀的员工来了之后变得平庸，而是让平凡的员工在这里也能够创造不平凡的业绩，这就是组织的力量。“一流的企业用平凡的员工也能创造一流的业绩”，这句话辉哥和我经常说。我曾经试图抱怨我们员工的底子，穆胜老师也严肃地批评了我。其实我们也都很普通，但是因为华住这个平台才有了今天更优秀的我们。
因为创新，华住跟同行之间拉开了绝对的差距。所以在组织升级中，我们也要创新，要像打造产品一样打造公司，对业务进行解构。我和穆胜老师聊过，最好的解构，就是把业务单元尽可能地公司化，把相应的后台赋能单元等尽可能地独立。在进行业务解构过程中，我们需要工具，因为需要把对员工个人的素质要求转化成组织固有的能力。其实这就是穆胜老师一直在讲的知识萃取，我重新翻译一下：把萃取出来的知识变成组织固有的能力进行传递、发扬，在这个过程中，我们要以工具的迭代来赋能员工和组织的不断迭代。
那工具能做什么？工具把单点的能力发挥到极致后，再进行多点的连接以及组织间的协同。我们有数据中台、华住超脑、人机合一，能够以数字化的方式缩小能力方差，让人人都是“钢铁侠”，这是华住实现数字化非常重要的驱动力。
在组织升级的同时我们也建立了淘汰机制——淘米机制。淘米机制的运行基于两个维度：业绩和价值观潜力。我们一线的干部还是非常优秀的，他们不断地在平台进行轮岗。
下面我来总结一下华住做组织升级的三要素：
第一是企业战略和价值观体系的上下贯穿，这要看员工是否认可华住的未来，是否认可华住的战略，是否认可华住的价值观体系，这是基础。
第二是知识萃取和专业方法的沉淀、传承。
第三是数字化工具的固化、优化和全组织内的协同。
华住的平台型组织升级已经开了一个很好的头。我希望在穆胜老师团队的帮助下，在全体干部的群策群力下，华住这个处在16岁花季的无畏少年能够迸发更好的未来。而这个更好的未来也要求我们承担更重要的社会责任，那就是华住要成为所有人的“家”。
谢谢各位。
