组织转型与创新，我们真的做对了吗？

当前，关于组织创新和组织转型的诸多新案例和新概念甚嚣尘上，看似百花齐放，但事实上，大量喧嚣都是“大词创新”，文案跑在了内容的前面。在这个方向上，太多企业已经逐渐迷失了方向。大家有必要回归本质，思考一下组织创新与转型的来龙去脉。

为什么要组织转型？

组织转型无疑需要投入巨大的成本，也并不是一场必胜的出征，那么，为什么企业还痴迷于此呢？

其根本原因在于，大企业病让老板们不安。

所谓大企业病，就是企业长大以后的官僚化，用现在流行的一个词语来描述，就是“内卷”。

这些官僚的形态可以描述为四类——部门墙、隔热层、流程桶、真空罩。这些现象，真正在企业呆过一段时间的人应该都有感觉。

部门墙——横向协调困难，调不动资源。每个部门只做一亩三分地的事，多走半步也不愿意，自己的事情又越做越少，部门之间出现了一堵堵厚厚的墙；

隔热层——纵向沟通阻滞，说不清授权。上级要么迷恋权力，要么不敢授权，由于上下级权力分配没有说清楚，市场的信息上不去，上级的决策下不来，老板被“困死”在办公室里。

流程桶——流程环节无限复杂，一个节点停滞，整个链条停滞。越有流程效率越低，流程里的每个节点变成了更大的官僚。

真空罩——虽然分解了KPI，但这些KPI与公司战略没有多大关系，反而变成了每个人保护自己的真空罩，一句“我已经完成了我的工作”就万事大吉。

所有这些官僚主义，都让企业内员工的创造力和各类资源被封死，无法创造价值。这些内卷，所有人都能感觉到，但老板们一定是最痛的。原来，他们可以对此视而不见，但互联网时代的“管理双杀效应”却让他们不得不将组织转型提上日程。所谓“管理双杀效应”， 即人效的下降会降低财效，财效反过来又拉低人效，双向拖低，导致企业轰然倒下。互联网属性的企业里，人效对于财效的影响是4倍以上的关系，即人效提升或降低一个单位，财效提升或降低4个以上的单位。除此之外，互联网时代的不确定性，无处不在的黑天鹅和灰犀牛也加速了他们的组织转型决策，没有组织韧性的企业，迟早在不确定性中倒下。

组织转型，路在何方？

种种动因之下，企业开始走向组织创新或组织转型。他们最初的想法都很朴素——拆掉金字塔组织，让每个组织模块，甚至每个个体都能够充满动力，让人人都是自己的CEO。

于是，平台化、扁平化、无边界组织、去中心化、去权威化、自组织、小团队作战……等口号铺天盖地，企业也开始了各种各样的组织创新实践。

最初，每个实践案例的出现都让人眼前一亮，以为是发现了新物种。其实，这种状态肯定是不对的，如果看完了100个样本，在大家的眼中还是100个，只能说明没有看懂呀，因为没有找到共同的“模式”！后来看得越多，就越看出了门道，发现了一些问题。当前关于组织创新和组织转型的概念和实践基本可分为两类：

一类是碎片化的局部实践。这些实践虽然并没有打通体系，但至少在尝试跳出传统的组织模式，进行局部创新。这里面有成功，有失败，但敢于尝试的企业都值得尊重。

另一类则是“大词创新”。即企业对于组织敏捷的倡导，加上了一些基础管理工具，包装了一些大词，催动的伪潮流。这是典型的文案跑在实践前面，我是非常不认同的。

更让人忧虑的是，很多“假动作”最开始都属于前一类有意义的尝试，但在试错失败之后却没有及时纠正，还埋着头继续往下走，为了支撑这种错误的逻辑而生造出了“大词”。其实，这就是现在概念满天飞的一个原因。

从诸多样本的错误中，总结了几个判定组织创新真伪的定律，称其为“穆胜组织创新三定律”：

定律1——不应把企业“原子化”，应该在激活系统的前提下激活个体。只要穿透系统直接谈个体激励的，就都是伪命题。

定律2——不应进行串联，而应进行并联，共同面对用户。只要以交易形式进行“内部市场化”的，就都是乌托邦。

定律3——情怀不能替代制度设计，凡是需要用情怀来弥补BUG的制度，都是无效制度。好的制度应该可以让最“坏”的人变“好”。

基于这三个定律，也可以推演出真正的创新组织模式的几个特征：

灵活聚散——根据市场需求，由合适的员工迅速组合成为最适配的团队。几乎可以肯定的是，新的组织模式一定是柔性的，部门、团队、岗位的边界一定是模糊的。

并联劣后——灵活聚散而成的团队一定是紧密连接、动机一致、不留余力的，这里就必须有劣后条款的设置来绑定大家的利益，说俗点，就像大家一起做生意一样，公司不好，几个股东也都不会好。

用户付薪——员工的收益来自为用户创造的价值，中间没有损耗。换句话说，不是公司用预算给员工付钱，而是员工自己从市场上挣钱。

这样的组织模式，就是大家所称的平台型组织（platform-based organization），这类组织基于一个强大的平台，可以裂变出若干的经营单元或项目，最大程度复用（平台的）资源，最大程度灵活作战。我们相当确信，组织转型应该沿着上面的方向前进。

组织转型成熟度模型

如果没有厘清上述的原理，企业的组织转型或创新不可能走向正途，而这个领域恰恰又是最经不起折腾的地方，企业必然还会付出沉重的代价。穆胜事务所的理念是，让一个企业从金字塔组织变成平台型组织，关键要解决员工的“责、权、利、能”这四大要素，并合并为三大变革：

其一，重塑组织结构，也就是重新定义“责”和“权”。这将改变指挥条线，让小业务团队甚至个体开始以用户为中心，让听得见炮火的人来决策，让前台调动中台再调动后台。

其二，重塑激励机制，也就是重新定义“利”。这将改变指挥条线上每个节点的利益分配方式，让人人都为自己打工。

其三，重塑人才供应链，也就是重新塑造“能”。平台型组织对于个体能力的要求是极高的，因此，转型平台型组织的企业无一例外都会发现自己的人才缺口，于是要求我们帮助他们打造出高效率和超稳定的人才供应链。

这三个方面中，组织结构和激励机制最为重要，因此，抛出一个判断平台型组织是否建设成熟的标准——“平台型组织成熟度模型”，从这两个维度的状态来判断企业是否走向了平台型组织。两个维度分别用OS值和IM值来刻画，而在每个维度下面，又分解出了7个子维度，并进行了定义和分级。7个子维度各有分级，对应不同的得分，而总分值会对应到企业的“平台型组织成熟度”。

图1：平台型组织的组织结构成熟度模型

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

图2：平台型组织的激励机制成熟度模型

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

无论在子维度层面还是企业的整体层面，都将企业的平台型组织成熟度分为四级：一级是金字塔组织；二级是灵活的金字塔组织；三级是半平台型组织；四级是全平台型组织。

中国企业的组织转型现状

我们采集了642家国内企业的高质量样本，基于上述模型进行了分析。研究结论是：从组织结构成熟度（OS值）和激励机制成熟度（IM值）来看，有将半数左右的样本企业仍然处在1级，即处于金字塔组织的组织结构下。尽管平台型组织开始萌芽，但大量企业依然任重而道远。

数据显示，以人力和财务双BP（Business Partner，业务伙伴）组成的“组织中台”的成熟度对于组织结构成熟度（OS值）和激励机制成熟度（IM值）都有明显正面影响，是打造平台型组织的关键。这个组织模块是平台型组织里最明显的一个“变数”（与传统组织模式不同之处），其负责把后台的一刀切政策变成落地方案配置给前台。而在当前，大量企业的组织中台都处于缺位状态，仅有的实践也处于初级状态。

对于决定走向平台型组织的企业，有两种选择：一是高举高打，即整体规划平台型组织，再拉动组织中台建设；二是重点突破，即从财务人力双BP建设的角度出发，做两个职能条线的三支柱变革，推动平台型组织建设。前者需要企业家层面的格局与决心，后者需要人力和财务专业人士的上进心。